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同理心:解决位差效应的关键

[ ] 作者:叶存洪 来源: 江西教育管理版 分享到:

 

 司马光在《资治通鉴·唐纪》中说:“下之情莫不愿达于上,上之情莫不求知于下,然而民恒苦上之难达,上恒苦下之难知,若是者何?九弊不去故也。所谓九弊者,上有其六而下有其三:好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪明、厉威严、恣强愎,此六者,君上之弊也;谄谀、顾望、畏懦,此三者,臣下之弊也。”九种弊端导致“上之难达”“下之难知”,其中,“上”有其六:好胜于人,耻于闻过,驰骋辩才,炫耀聪明,厉行威严,刚愎自用;“下”有其三:谄媚阿谀,瞻前顾后,畏葸怯懦。

 司马光提到的这些情况,正是沟通中“位差效应”的体现。由于人们社会地位和所处环境的不同,容易形成“上位心理”与“下位心理”,这种情况对组织成员的心理影响有其积极的一面,也有不利的一面。积极的一面在于,它能从心理上维系组织中的上下关系和既定秩序,不利的一面是它可造成组织成员之间的沟通障碍和心理隔膜。比如,上级容易自觉不自觉地表现出居高临下、唯我独尊的心理状态,觉得下级的言论片面、浅薄、幼稚,因而很难听进去;下级却容易产生“服从地位”的归属感,相应地存在自贱或戒备心理,表现出不同程度的不安或恐惧,不敢大胆、坦诚地敞开心扉,即使身不由己的发言,也往往是试探性的询问,或是看上级的脸色行事,投其所好,顺水推舟。易言之,上级的官僚主义、夸夸其谈和妄自尊大等作派容易导致下属阿谀逢迎、谨小慎微和欺上瞒下,从而使交流的渠道受阻,使沟通的信息失真,正所谓“民恒苦上之难达,上恒苦下之难知”。

 美国加利福尼亚州立大学研究人员通过对企业内部的沟通情况进行研究后发现,尽管上、下级都有“上情下达”“下情上达”的意愿(即司马光所说的“下之情莫不愿达于上,上之情莫不求知于下”),但实际上,来自领导层的信息只有20%~25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈的信息则不超过10%,平行交流的效率则可达到90%以上。平行交流的效率之所以如此之高,是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性,他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现,与建立这种机制前相比,在企业内建立平等的沟通渠道可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力,使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快达成一致;可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动,业务流、信息流、制度流也更为通畅,信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。因此他们得出结论:平等交流是企业有效沟通的保证。

 要做到平等交流,就需要克服“位差心理”,追求“同位心理”。这首先要求领导自我调适,因为“九弊者,上有其六”,来自“上”的原因多一些,所以,按照“责权对应”原则,解决问题自然要领导者做更多努力。

 对于领导者,总的要求是降位思考。具体言之:第一,多站在下属的角度考虑问题,这样才能明白下属的想法和自己的决策为什么不能顺畅执行,从而有助于更好地解决问题。第二,坚持群众路线,注重实际和调查研究,既要肯定成绩,鼓舞信心,也要允许甚至提倡下属“报忧”,保护敢讲真话的人。第三,加强民主意识的修炼,平易近人,谦虚谨慎,不耻下问,千万不能不懂装懂。第四,带头在组织内部营造浓厚的批评与自我批评空气,不可妄自尊大,总在下属面前摆出“一贯正确”的架势。第五,与下属的沟通除了会议等正规形式之外,要多一些非正式沟通,事实证明:“通过权限的正式途径向下级或上级传递的信息,实际只占组织整个信息网络的一小部分,大部分是通过非正式组织传递的。”

 但这不等于说,下属就可以无所作为。作为下属,要善于作升位思考。具体来说,第一,增强主人翁意识和主体地位,员工和领导只是分工的不同,人格上无高低上下之别,不要甘当“奴隶”“自矮三分”(这跟对领导的应有尊重并不矛盾);第二,珍惜共有的平台,有义务真实反映单位改革发展中存在的问题,客观地提出意见和建议;第三,“设身处地”“将心比心”,多站在上级的角度和立场去思考问题,这样才能跳出狭小的视野,对组织的制度和决策多一分理解,从而执行起来多一分自觉。

 总之,在上下级交往和沟通过程中,同情心和同理心是两个重要的东西,甚至是沟通过程中形成一致性、降低差异性的关键。同情心,即要有共同的心理体验;同理心指的是在思考问题的时候,要在认知层面和情感层面对问题的看法趋向于一致。“两极趋中”,双方都往中间靠一点,就有了平等、信任的基础,就有可能有效解决好“上之难达”、“下之难知”的难题,进而实现上下同心的良好效果。◆

 


责编:曾维平
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